OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR的思路源自德鲁克的目标管理。

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。

作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪•格拉夫，打着“HOM（High outputManagement）”的大旗，发明并推行了OKR。同一时期Oracle的老板 Larry Ellison，在Oracle搞了个MOKRs（Mission, Objectives, and Key Results）。JohnDoerr最早也Intel效力，对OKR这个工具深以为然。1999年，John Doerr（已经是知名风投KPCB合伙人的，谷歌的董事）把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。

在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名企业借鉴和认同，这些公司包括Linkedin、Zynga等。并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。

OKR 是目标（Object），关键成果（KeyResults）的简称。

一、OKR 需要具备的基本要素

1．最多 5 个目标（O），每个目标最多 4 个关键结果（KR）；

2．60%的目标（O）最初来源于底层；

3．所有人都必须根据 OKR 协同，不能出现任何命令；

4．最好能在一页写完，但两页是最大限值；

5．OKR 不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起到直接的引导作用。

6．争取 0.6~0.7 的得分。满分 1 分并不意味着成功，反而说明目标（O）不 具有野心。0.4 以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在 KR 仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。

7．公司联合保证每个人都朝着同一个目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。

二、OKR 绩效考核的关键因素

有 4 个十分关键的要素：

1．明确目标（O）。目标要有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标可以不断督促员工奋斗，不会出现期限还没到，就完成目标的情况。

2．对关键结果（KR）进行可量化的定义。举个例子，“让 XX 产品达到成功”的描述是不合格的，而要采用“XX 产品在 9 月上线，并在 11 月拥有 100 万用户”的表述，更为详细具体。

3．在个人、团队、公司层面上均有 OKR，公开透明。在谷歌，OKR 的内容 和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的 OKR 记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。这样，一是可以产生群体监督的作用；另一方面，方便合理有效地组建项目团队。

4．季度和年度评估，用 0~1 分来对每一个关键结果打分。季度 OKR 保持一定刚性，年度 OKR 可以不断修正。谷歌最佳的 OKR 分数在 0.6~0.7 之间，高分并 不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期 OKR 制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度 OKR 的改进办法。