三、KPI、BSC、OKR三者的不同点

首先，KPI是对公司战略目标的分解，能有效反应关键业绩驱动因素变化的衡量参数；BSC是围绕企业战略目标，从财务、顾客、内部流程、学习与成长这四个方面对企业进行全面的测评体系；OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

其次，KPI的逻辑起点在于如何考核个人，首先要保证组织目标能够分解到个人，其他没有分解的要把工作中的重点提出来，这样能够合理的评价人；BSC的逻辑起点是如何衡量组织，BSC是从战略实现路径的角度解读战略和评价企业综合绩效，我们在实践过程中经常通过战略地图和平衡积分卡来绘制公司战略实现路径和关键衡量因素；OKR的逻辑起点在于 如何聚焦目标，OBJECTIVE即目标，回答我想去哪里？我想要什么？KEY RESULT即关键结果，我如何知道我是否到达这里？如何知道自己得到了？通过双重界定，即目标的定性和关键结果的定量来进行定义。

再次、KPI/BSC是一种静态思维，业务逻辑和业务结果是可以预测的，是工业化大生产思维的产物，在工业化大生产时代，科学管理就是严格控制，无论是泰勒的科学管理还是法约尔的组织管理，人被组织当作一种工具，要按照组织要求来运转。OKR是一种动态的自我管理思维，OKR所对应的环境是动态变化的，业务逻辑和业务结果有时无法预测，需要经实践去验证，是互联网时代产物，而且OKR崇尚增量思维，希望不断创新挑战，OKR通过目标的清晰化为授权建立基础。

第四，指标来源不同，KPI指标的来源，自实践过程中包括三个方面：财务指标，按照财务数据构成直接分解；常规管理指标；根据员工岗位职责分解的指标。BSC指标按照财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度提取，由于BSC四个维度的指标是由KPI组成的，而且实践中方便应用于分解到个人。OKR一部分目标来自于上级资质的O或者KR，另一部分来自于员工本人工作岗位的重要工作结果。

第五，指标值形成不同。KPI/BSC指标值设定基于两点：公司有明确要求的必须严格遵循并分解；没有明确要求的通常由个人通过博弈获取。尽管我们要求指标值要有挑战性，但因KPI注重考核，从而使得实际上指标值没有太大挑战。OKR包含O和KR两个方面，O如果是上级KR分解而得，因其蕴含挑战性和雄心勃勃，其量化至少持平或者高于上级KR的值；KR量化会参照O所客观要求达到的结果和上期或同期数据来制定，而且在制定过程中，通常由个人提出，但因其评价不要求与考核关联，个人在指标沟通过程中很可能会提出雄心勃勃的目标。

第六，调整周期不同。KPI/BSC因战略、职责在一定时期内保持稳定，因而指标经常保持不变，至少在一个考核年度内基本保持不变。OKR一般在一段时间聚焦的重点会随着时间推移，重点肯定会发生变化。

第七，激励方式不同。KPI/BSC崇尚没有考核就没有管理，希望通过外在的压力来推进绩效实现，这是一种外在的激励方式；OKR管理方式通过自我管理、目标赋予工作意义、自我挑战和成长方式，通过营造内驱力来推动绩效。

四、总结。综上所述，在企业实践过程中，能否找到KPI、BSC、OKR最佳契合点是核心关键。企业可以建立这样一套体系，采用BSC描绘组织中的长期战略，使战略全面清晰；用KPI建立状态指标，监控日常运营状态，考核业绩；用OKR给每个员工设定过程指标，使经历聚焦，激发员工进行自我的过程管理，最终实现企业年度战略目标。当然这个体系稍显复杂，却是一种理想状态。