人力资源老鸟 六大模块 KPI绩效考核,纠正工作偏差

KPI绩效考核,纠正工作偏差

第二,寻找偏差原因。

偏差基本上分为主观的偏差,即员工自身的原因;偏差的客观原因,即客观事实发生了改变。所以我们要针对这里个方面进行纠偏:

一是在日常工作层面上,按照既定的绩效目标,充分发挥上司和下属的聪明才智和潜能,找出原因,创造条件,消除障碍,保持组织内部各环节的均衡,强化组织的协同效能,减免资源的浪费和损失;

二是在整体协同层面上,通常是在要职要员的“中期述职”之后,针对系统中的结构性问题或流程中的结构性障碍,以及针对变化了的竞争形势,作出系统的评估和调整,或者调整资源配置方式,或者调整总体绩效目标,保持协同体系和外部环境之间的均衡。

一般而言,偏差产生的原因并不单纯,在客观的“技术”、“经济”因素之中,又夹杂着主观性的“社会”、“心理”因素,难以确认,难以求证;而且,偏差的产生或多或少与上司的管理不当或疏忽有关,诸如工作任务分配不当,职务分工不清,用人不当,指导和帮助不到位等。

因此,管理者上司应该从检查自己的行为入手,去寻找偏差产生的原因,使上司与下属结成连带责任关系,排除情绪上的对立、观念上的冲突和动机上的矛盾,迅速达成共识,把握偏差产生的真实原因。

偏差产生的原因错综复杂,往往互为因果,相互纠缠,管理者必须溯本求源。在更大的空间范围内,寻找更为本质的原因,并着眼于“根本原因”或“深层次原因”。在更长的时间跨度内,谋求系统解决偏差的方案,避免浅尝辄止,就事论事。

误区: 在实际的考核过程中我们经常能看到这样的例子,考核者可能会认为抬高下属的评价结果会让部门内的人际关系更融洽;下属会更忠于自己;还能让自己在上级领导面前显得在本部门中“领导有方”,有助于自己将来的晋升等等,这时他们就会人为抬高绩效考核结果;另一方面,考核者也会考虑过分抬高员工的绩效考核结果可能带来的负面后果,比如人力资源部门可能不会同意;自己的下属会意识不到工作中存在问题,反过来给自己的管理工作带来麻烦。但是如果在权衡之后,考核者发现抬高评价结果还是利大于弊的,也不需要冒太大风险,那么作为理性人,他一定会这么做。因此,要想纠正绩效考核者的主观偏差,减少有意识的绩效考核误差,就必须强化考核者提供正确绩效信息的动机,同时弱化他们提供虚假绩效信息的动机。

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作者: 小胖鱼

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