五、实施步骤

1．选定关键岗位

关键岗位是那些对公司目前或未来发展的实际情况有较大影响的职位，关键岗位的选择要兼顾行政级别、对公司影响力、诵场供应稀缺性。建议总分公司的关键人选岗位不超过岗位总数的15％。

6月30日前人力部通过高层访谈，确立入选关键岗位的标准与最终人选岗位清单。

关键岗位标准(草拟)：

(1)集中体现公司核心专业特色，特别关注公司五大核心竞争能力建设；

(2)依据价值贡献大小，排在前60％的A类岗位和排在前20％的B类岗位；

(3)岗位任职者属市场稀缺人才，难以借助常规招聘满足需求。

关键岗位清单(草拟)：

(1)A类管理职位：总公司关键部门总经理(精算、信息、投资、营销、团体、代理、健 康险、两核、客服、培训、企划、人事、财务)；A类分公司总经理、A类分公司营 销管总、A 类分公司团代分管总；B 类分公司总经理、B 类分公司营销分管总、B 类分公司团代分管总；C类分公司总经理、C类分公司营销分管总、C类分公司团 代分管总；

(2)A类专业职位：高级精算师、高级核保师、高级核赔师、高级工程师(信息)、高级 人事专员、高级会计师、高级市场专员(营销、团险、银代)、高级投资专员(资本 运营、证券投资)；

(3)B类核心职位：产品开发处经理、核保处经理、核赔处经理、软件开发处经理、经 营计划处经理、财务管理处经理、财务预测处经理、资产负债处经理、干部管理处

经理、薪酬福利处经理、客户服务处经理；分公司营销业务部经理、分公司团体业务部经理、分公司银行业务部经理、分公司培训部经理；A类中心支公司总经理； B类中心支公司总经理。

2．建立素质模型

素质模型是对岗位任职要求的综合描述。人力资源部组成的继任者管理小组针对人选关键岗位的在职者及其上级进行个体诡谈，界定素质模型。每个岗位的素质模型包括四类内容：A：知识结构；B：业务技能；C：价值观；D：能力素质。其中第四类“能力素质”需要有清晰统一的界定，为此我们将设计“能力素质描述库”(示例见下)。其中的能力素质包括比如：人际关系技能、解决问题的能力、协作能力、信息管理能力、学习能力等。

每个关键岗位都要从“能力素质描述库”中选择最多4—6项该岗位最看中的素质来， 作为未来考察继任者与制定继任者培训计划的依据。