干部轮岗制度
华为干部轮换有两种,一是业务轮换,如让研发人员去搞中试、生产、服务,使他们理解什么叫商品。另一种是岗位轮换,即让高中级干部的职务发生变动。任正非认为,职务变动有利于公司管理技巧的传播,形成均衡发展,同时有利于优秀干部快速成长。
华为不搞终身雇佣制,但这不等于不能终身在华为工作。华为主张自由雇佣制,但不脱离中国的实际。
客观公正的考评
在华为公司,考评体系的建立依据以下假设:
1、 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的,是高度自尊和有强烈成就欲望的。 2、 金无足赤,人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。 3、 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。
4、 失败铺就成功,但重犯同样的错误是不应该的。
5、 员工未能达到考评标准要求,也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。 员工和干部的考评,是按照明确的目标和要求,对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、与工作能力的一种例行化的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上,宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上,宜粗不宜细。考评结果建立记录,考评要跟随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通,以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。
针对绩效考核,华为根据公司战略,采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具,其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡:关于短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标与非财务目标的平衡;产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标,都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。
对于干部关键事件行为的评价,华为有评定的依据,不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼,在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价,然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果,它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的,正职要降为副职或给予免职;年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整,不能提拔副职为正职;业绩不好的团队原则上不能提拔干部;对犯过重大过失的管理者就地免职;被处分的干部一年内不得提拔,更不能跨部门提拔;关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革,形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系,同时也使得员工做任何事情都有章可依,有法可循。