不合格的高管往往在两个方面没有达到要求：第一种指的是虽然职位上已经是高管（比如VP），但在能力和心态上还远未达到高管职位要求的那些人；第二种是在能力上虽然可以，但是高管团队关系质量比较差，导致发挥不出“真高管”作用的那些人。

过去5～10年的这波创业大潮，催生了很多“伪高管”。当一个企业的核心领导团队大部分都是“伪高管”的时候，这个企业就很难实现从团伙到组织的跃迁，企业发展的后劲及传承一定堪忧。

真正好的高管更善于管理“张力”（tension）。其中比较普遍和典型的张力有六个。

第一，伪高管往往是局部视角（比如分公司视角、职能视角），真高管要具有CEO视角。更关键的是，真高管可以管理CEO视角与局部视角之间的张力，而不是那种只善于与CEO对话但无法落地操作的人。

第二，伪高管往往只能管人、管团队，但真高管必须能够管组织、管文化。更关键的是，真高管可以管理组织/文化与个人/团队之间的张力。以组织及文化之名，扼杀个人及团队活力的高管也不是真高管。

第三，伪高管要么只能“从问题出发”，要么只能“以终为始”，难以管理“从问题出发”和“以终为始”之间的张力。真高管必须能够在“以终为始”和“从问题出发”这两种风格之间灵活切换。

第四，伪高管要么难以自行设立工作方向，要么不服管。真高管要能够管理“自主”与“服从”之间的张力。

第五，伪高管可以管理项目，但真高管还要能够建立系统。更关键的是，真高管可以管理“系统”与“项目”之间的张力。只见树木容易，只见森林也容易，难的是管理树木与森林之间的张力。

第六，伪高管往往难以处理同侪之间的张力，要么有你没我，要么就铁路警察各管一段，以地盘划分来规避矛盾。真高管要既独立，又能够相互依赖，可以与他人建立“伙伴”关系。

从伪高管到真高管的挑战就在于学会管理这些张力。当然，我们不能要求每个人都变成完人，以上这些张力，能够管理好一部分就至少可以成为“非伪高管”了。

为什么伪高管难以管理这些张力呢？

其中一个原因是他们对很多事情的方法论还处于初级阶段。

初级阶段的方法论一般比较机械和僵硬，难以与其他人的方法论形成良性的互动和相互容纳。于是行为层面经常容易出现非此即彼、非黑即白的情况。

初级阶段的方法论就像处于青春期的孩子，该知道的事情好像都知道了，但实际上还没有真正知道，因为还没有经历实践及他人的检验。这些方法论往往只解决了自己与自己、自己与任务的浅层关系问题，但并没有解决自己与他人、自己与世界之间的关系问题。

怎样才能更快、更好地实现这个进化？我没有什么神奇的公式，时间、工作挑战的历练、个人的成长心态等因素都很重要。对于任何单个个人来说，这个进化过程都是非常独特的，甚至是神秘的。不过，在真高管及伪高管这个问题上，创始人兼CEO的作用显然非常关键。

我们看到的现实是，一方面，市场上没有充足的真高管供创始人兼CEO随意聘用；另一方面，创始人兼CEO让能力不错的高管成为“伪高管”这种现象大量存在。好消息是，对于一个成长中的公司来说，如果能有五六个真高管，就可以做成很大的事了。这意味着机会。从个体而言，从伪高管到真高管的提升需要相当长的时间，而且人无完人，每个人都或多或少会有某些部分的能力缺失。

更加高效的实现路径可能是：创始人兼CEO与一群伪高管或非伪高管首先进化为一个“真高管团队”；在这个过程中，每个团队成员都逐渐进化成真高管。