第一章 总则
一、目的
建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的后备人才培养计划以及在职辅导、在职培训等人才培养和靠法计划,合理地挖掘、开发、培养后备干部队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人才支持。
二、原则
坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则。
三、后备岗位
副总经理、总监、总工、部门部长、子公司经理、部门副部长、子公司副经理等管理人才的储备开发及培养。
四、实施范围:省公司全体、子公司(项目组)全体。
五、后备人才报选时间:
每年1、4、7、10月份。
六、实施时间
2013年11月为实施准备期,2013年12月开始正式实施。
第二章 后备人才的甄选与培养
七、人才梯队与后备人才
(一)一级梯队:副总经理、总监、总工级别岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。
(二)二级梯队:部门部长、子公司经理级别岗位的在职人员均为二级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才成为B库人才。
(三)三级梯队:部门副部长、子公司副经理级别岗位的在职人员均为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才成为C库人才。
(四)A、B、C库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位。
(五)重点培养对象为A、B库人才。
八、后备人才甄选条件
(一)知识经验和工作业绩:
知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强,并且服众。
(二)考核的关键资质:
1、沟通能力;
2、分析判断能力;
3、计划组织能力;
4、管理控制能力;
5、应变能力;
6、执行力;
7、创新能力;
8、领导能力;
9、决断力;
10、人际关系能力;
11、团队合作能力;
12、承受压力的能力。
(三)其它
1、性格特征;
2、职业倾向;
3、健康状况。
(四)各级后备人才的核心素质:
1、A库人才:
资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。
2、B库人才:
团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。
3、C库人才:
专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。
(五)甄选办法:
1、基本条件通过个人材料进行分析;
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
九、甄选细则
(一)人才盘点,确定关键岗位:
各部门、各子公司根据工作需要,对下属人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后,人事行政部负责建立关键岗位人才档案,记录气基本信息情况。
(二)选拔程序:
根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划。后备人才选拔程序:
1、A库人才由人事行政部初审后,报总经理处及集团行政人事部审定。
2、B库人才由分管领导、人事行政部初审,报总经理处审定。
3、C库人才由对应部门领导初审,报总经理处及人事行政部审定。
4、每个关键岗位提供1-2名后备人才。
(三)培养方案:
1、各级梯队现职人员要根据后备人才的实际情况,为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。
2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育等多种方式。
3、人事行政部配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈。
第三章 考核和评价
十、考核周期:
考核周期为一年。
十一、考核结果:
(一)后备人才综合考评成绩为“优秀”的,在晋升、培训计划等方面给予优先考虑;考评成绩为“满意”的,可以再给予适当的培训及轮岗机会,帮着其提升能力;考评结果为“欠佳”的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔。
(二)考核按逐级步骤进行考核,一级考核结果为“欠佳”将视为考核终止。
(三)后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。
第四章 附则
十二、本方案由人事行政部制订、解释和修订。
十三、附表《后备人才综合考评表》