2、公司需要清醒的组织评估

第二个方面：组织评估和组织设计为什么要外聘高管？如果现有内部人员的能力和气质可以解决这些问题，外聘高管这件事情就没有什么必要。外聘高管要解决的首先不是“人手”问题，而是“组织能力”问题。内部肯定不缺“人手”。

公司在决定外聘高管的时候，有没有清醒的组织评估？公司有什么样的组织模型去进行组织评估和组织设计？要实现下一阶段的发展目标和战略，缺少什么关键组织能力和气质？

需要保护哪些现有的组织能力和气质？核心领导团队对于这些能力和气质的差距有没有共同认识？公司希望外聘高管在战略拼图中扮演什么角色？

任何真正的高管都希望能够在公司发展中承担点战略性的角色和职责。这个“大势”是高管成功的基本条件。要知道，高管一般都是有相当成熟度的人。他们很多时候都可以管理自己的情绪。如果他们在战略拼图中的角色及职责清晰，招聘及融入过程中的种种不快会变成小事情。反之，如果他们在战略拼图中的角色及职责不清晰，招聘及融入过程中的种种小事情就会变成大事情。

组织评估还要回答这样的问题：

公司在流程/机制/系统方面需要做哪些迭代才能实现组织能力的迭代（而不仅仅是靠个人能力）？公司底层的流程/机制/系统有问题，想要靠“个人能力”来解决问题，那就是自己迷惑自己。比如说，核心业务流程一直没人梳理，或者没有随着竞争的变化迭代更新，你期望外聘高管作为一个新人，既要完成当期的高挑战性的目标，又要去推动梳理跨部门的核心业务流程重整，这样的人没有几个。即使有这样的人，这个人得对创始人/CEO、对这个公司有多深厚的感情，得有多少股权，得有多傻多自信才愿意干啊？没有从组织视角、组织能力视角、组织进化更新的视角去看高管外聘问题，很容易就把它降维成一个招聘和融入问题。

“组织进化更新”还包含很多其他工作，以上只是简单阐述几个方面。读者可以判断一下类似的事情是否对外聘高管成活率这件事有重要的影响。这些事情当然与招聘和融入有关系，但我们肯定不能把它们算作招聘和融入的“二级任务”。它们是比招聘和融入更关键、更前置的一级任务，不是操作招聘和融入的人员可以通盘考虑的事情。

所以说，外聘高管的成活，首先是个“组织进化更新”问题（尤其是创始人/CEO的进化和成长问题），然后才是个招聘和融入问题。一个创始人/CEO、一个组织，如果想在不改造自己、不改造现有组织的前提下，通过外聘高管去取得不一样的结果，这种期望有点不靠谱。

在公司小的时候，外聘高管可能会取得一些撞大运似的成功。在公司变大之后，领导层还处在这个认识水平，迟早会走到“招人续命”的恶性循环里去。所有靠招人续命的大公司，根子上都是小公司，没有理念的始终是小公司。