人力资源老鸟 案例解析 人才激励体系理论华为案例

人才激励体系理论华为案例

华为的干部分为3种,30%的第一种干部属于后备队,有机会到华为大学进行管理培训,培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会;最后面20%的干部属于后进干部,后进干部是优先裁员的对象,就拼命往中间挤,中间的队伍受不了,也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准,从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制,考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的,在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历,都是填你在以往公司工作的评价。

 

华为三优先三鼓励的用人方针  

在干部政策导向方面,华为提出三优先、三鼓励的政策。

“三优先”是:优先从优秀团队中选拔干部,出成绩的团队要出干部,连续不能实现管理目标的主管要免职,免职的部门副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养,华为大学的第一期就办在尼日利亚;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

“三鼓励”是:鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作,奖励向一线倾斜,奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作,否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。

华为的干部任职标准,从品德、素质、行为、技能、绩效到经验,各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道,一是向管理者走,一是向技术专家走,同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化,员工在华为改变命运的道路只有两条,一条是努力奋斗,二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据,不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素,必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则,一是要认同华为的核心价值观,二是具有自我批判的能力。

在国际化的发展过程中,华为提倡在“上甘岭”培养各级干部,要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工,把目标方向清晰、管理结构良好的员工,选拔到公司干部队伍中来。同时,华为在制度上关心女干部的培养和成长,对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。

 

三权分立的干部选拔机制  

华为坚持干部末位淘汰制度,建立良性的新陈代谢机制,坚持引进一批批优秀员工,形成源源不断的干部后备资源;开放中高层岗位,引进具有国际化运作经验的高级人才,加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育;坚持反对干部腐败,反对赌博。凡参与赌博的干部,一律开除。打牌的高级主管一定要处分;建立员工个人信息系统,记录员工在诚信方面的信息,包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。

在干部选拔程序方面,华为不搞民主推荐,不搞竞争上岗,而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先,根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证,

认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察,即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示,使干部处于员工监督之下,每次任命都要公示半个月,半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期,安排导师。适应期结束后,导师和相关部门认为合格了才会转正。

另外,华为执行任期制,保证能上能下,完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制,业务部门有提名权,人力资源体系有评议权,决策者有否决权。干部考核机制有三个方面,一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制;二是基于公司战略分层分级述职,即PBC(个人绩效承诺)承诺和末位淘汰的绩效管理机制;三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家,他们可以各种职位标准来申请,认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效,因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰,不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核,要综合各种要素来考虑。

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作者: 彼稷

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