人力资源老鸟 三大支柱 三支柱之HRBP是什么

三支柱之HRBP是什么

HRBP是业务的合作伙伴,确保HR业务导向,是人资政策的落地者,是业务经理的伙伴。BP是懂业务的人资,。

一、HRBP的角色和职责

战略伙伴:在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行解决方案集成者:集成COE的设计,形成业务导向的解决方案HR流程执行者:推行HR流程,支持人员管理决策

变革推动者:扮演变革的催化剂角色

关系管理者:有效管理员工队伍关系

HR BP往往贴近业务进行配置,通过“指导员配到连队”,确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP;不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同,BP服务率存在差异,详见下表。

二、在中国实施HR BP的关键成功因素

一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研 发现,有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的,原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么?笔者认为有如下几点:

1、选拔和使能优秀的HR BP:

如前所说,HR BP既需理解业务,又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中,选拔和使能BP有两种路径:一是从HR群体中选拔有全面HR知识,具备咨询技能和影响力的人才,并通过在岗实践提升业务敏锐度;另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才,并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能;这两种模式就像爬喜马拉雅山一样,可以从南坡爬,也可以从北坡爬,都可能成功。前一种模式在业界更普遍,后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织;

2、帮助业务主管的做好准备:

HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么,因此还是回到老路来要求HR BP;因此在推行之前,应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色,会做什么,不会做什么,做好期望管理。很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑,在最开始推行HR BP时,笔者建议HR BP向业务汇报,这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人,有足够的ownership来发挥HR BP的作用;

3、帮助HR BP从事务性工作解脱出来:

HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间,在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担,导致他们产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色,他们帮助有经验的BP去分担事务性角色,让他们聚焦在高端工作,而在共享服务中心充分建立后,这些角色将逐步转移到共享服务中心。

本文来自网络,不代表人力资源老鸟立场,转载请注明出处。

作者: 彼稷

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