OKR 的全称是目标(Objective)和关键结果(Key Results)。目标告诉我们要去哪里，关键结果建议我们应该如何到达那里。它是一种批判性思维和持续自律系统，可帮助组织实现战略目标，增强组织的上下协同。

OKR是由英特尔创始人安迪·格罗夫 (Andy Grove) 创建的。当年在英特尔主要负责产品开发、营销和销售的约翰·多尔见证了 OKR 可以创造的奇迹。成为谷歌投资人后，他将OKR介绍给了谷歌。OKR在谷歌成功实施后，开始被业界所熟知。

OKR对企业最大的价值在于帮助企业激发全体员工的智慧和努力，实现组织目标。它能确保员工齐心协力，并做出可衡量的努力以快速实现他们的目标。任何组织都可以被视为一个团队。这个团队由许多来自不同背景和不同经历的人组成。因此，每个团队成员都有自己的目标是很自然的。

问题是：如果每个人都以各种方式工作并追求自己的目标，那么组织的目标会怎样？想象一下，篮球比赛中有两支球队。在第一支队伍中，每个队员都通力合作，他们都有一个共同的目标：赢得比赛。在第二队中，每个队员都在为自己的目的而战。哪支球队会获胜？答案是显而易见的。就像篮球比赛一样，在一个团队中，如果每个团队成员所做的事情都与他人一致，大家的目标对齐了，那么力量就不再是1+1=2。它可以是 1+1=10 或 100。

OKR 作为一种目标管理方法，与绩效脱钩，对目标的拆解是建立在对企业愿景的深刻理解之上的。关键结果由目标分解而来，直接支撑目标的实现。员工在拆解时应该问一下自己：这个关键结果对目标有直接的支撑作用吗？从哪个方面支撑？理想状态下，当所有关键结果都达成时，目标就能得以实现。这其中的奥秘是员工在OKR的鼓舞下， 开始思考，不再是工作机器，形成了以目标为导向的思考方式，这对公司来说，是巨大的提升。

OKR 强调公开透明，在这样的环境下，部门之间、员工之间都能轻松了解彼此的目标。一方面，员工需要在垂直方向上对齐目标，查看并理解上级 OKR，思考自己应该做些什么来促进上级目标达成并实现自身价值；另一方面，员工需要在水平方向上对齐目标，部门之间充分沟通，明确彼此的工作任务，便于互相提供支持，跨部门合作。当你制定并联结了OKR，并将员工的工作和OKR相关联，你实际上是在员工和他们的主管间达成了一种协议。同任何协议或合同一样，这其中都有一个协商环节。这里的协商指的是让你的团队和上层团队及其他团队沟通达成一致，确定哪些OKR是你的团队可以为之做出独特贡献的部分。在这个过程中你可以对任何明显不一致的地方提出疑问，告诉你的上司为什么它们会妨碍你的绩效表现。单单这一对话过程就非常有意义，它开诚布公，帮助你看清方向，以及可以做哪些事以确保每个人都聚焦在那些对成功而言最重要的事情上。