第一，与任何变革一样，OKR 需要公司高层管理人员的全力支持。例如 CEO。全力支持并不代表CEO口头承诺在公司使用OKR。相反，在与其他管理团队成员甚至公司员工沟通时，CEO 会检查并提醒相关团队成员 OKR 的进展情况。以确保 OKR 在组织内真正和日常工作结合起来，而不是把OKR和团队工作过程孤立起来。

第二，CEO和使用OKR的团队的沟通，不能只是一个季度一次，需是要抓住每一次沟通的机会，一次又一次的重复公司的OKR。比如每次开会的时候，可以强调一下，为什么公司要实施OKR？实施OKR对组织、对团队有什么好处？我们期望通过使用OKR达到什么目标？为什么当前这些目标对我们来说非常重要？

第三，使用OKR的团队必须确定团队最关键的目标，而不是不切实际地试图完成所有目标。如果最初的目标设定不当，那么在OKR周期开始后，整个团队的时间和精力都会被浪费掉。

第四，我们必须有一个机制来严格执行和审查OKR的进度。OKR的目标是非常具有挑战性的，因为有挑战就会有突破。有些团队在开始使用OKR后，因为日常工作过于繁忙，团队缺乏一个OKR回顾系统。渐渐地，OKR已经脱离团队的工作重点，甚至变成团队的负担。

第五，如果我们用OKR设定新的目标时，我们要敢于设定高于我们现有能力的目标。我们要相信，现在看来不可能的目标会在在未来某个时候实现。要做到这一点，团队需要去将成员的能力提升，纳为OKR工作计划的一部分。

第六，我们不可能一直实现具有挑战性的目标。这就是为什么我们必须记录我们的经验和教训。例如，在OKR周期结束后，反思和回顾：为什么我们没有实现这个目标？我们如何在下一个周期中改善这个问题？哪些资源可以帮助我们实现这一目标？在下一个周期中，有什么我们必须少做或不做的吗？如果我们不去执行这些反思和回顾，不把教训转化为能力，OKR持续失败，就一定会影响团队的士气。