案例：H企业销售部张部长在管理方面一向都比较强势，最近H企业刚实施了绩效管理，公司也已根据总体发展战略规划为销售部制定了本年的年度目标，于是张部长根据经验把销售目标细分给本部门各销售员，不仅包括个人年度目标，还包括个人季度目标。等一季度过去后，因为公司来了不少新销售员，他们经验不足，对业务还不是很熟悉，所以季度业绩考核成绩很差，于是大家开始怨声载道，认为制定的目标不合理，自己根本不知道这些考核目标从何而来，也没有承诺一定要实现这些目标，而且也没有得到什么资源支持和帮助，因此对绩效考核结果很不服气，扬言要集体辞职。
问题分析：这是典型的行政命令式目标直接下达，没有经过员工认同并签订绩效合约。在很多企业里，员工对于绩效管理制度的最大意见就是不了解。许多员工反映根本不知道公司的考核是怎样进行的，自己的考核指标是如何得出的，考核的结果是什么，考核结果最终有什么用处等，至于自己在工作中存在着哪些问题，这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等，就更是无从得知了。
另外，在中国的一些企业里，上下级之间就工作目标进行沟通时，往往是很不公平的。管理者习惯了一味地通过命令、指派等方式来指挥员工工作，忽视或者不允许员工发挥他们的聪明才智和主观能动性，这种不平等的沟通只会出现一个结果——压服。其实质却是压而不服，一方认同，另一方不认同；管理者一厢情愿，自以为任务布置下去就万事大吉；员工一肚子抱怨，带着不满情绪去工作。如果企业在推行绩效管理时不能激发员工的潜能，不能获得员工的真实想法，目标得不到员工的认同，上下级之间不能达成一致，那么即便设定了很好的目标，最终也难以顺利完成。