人力资源老鸟 六大模块 人才招聘画像的一般流程

人才招聘画像的一般流程

作为人力资源从业者,从事过招聘工作的人,都曾经或者正在经历一种痛苦,就是我们精挑细选给业务部门找的候选人总被业务leader拒绝,成功率低。

我们的理解总是与业务部门不一致,业务部门的需要就像女人的心一样深不可测,关键还不一次性说完说全,还要靠猜!很头疼啊。 古人说头疼不是病,疼起来要人命,总得想办法治吧。超哥说过:招聘如做媒,面试如相亲。门当户对郎才女貌登对很重要,眼神意会也很重要,家底相当也很重要。找不到符合要求的人,主要有两个最大的问题:

一是要找什么样的人标准不清楚。有的时候连业务部门都没搞清楚自己要什么样的人。只说某某岗位很着急,你们赶紧招,简单敷衍HR就开始招聘了。

二是沟通理解上的偏差,业务部门说的是骡子,HR理解的是马,双方对岗位职责和要求理解不统一,HR对业务不熟悉,听不懂业务部门的语言,包括深层次的暗语和黑话,一个在天上,一个在水里,这里就不说在地上了,差异很大啊。我的娘亲呀,泪奔。

该怎么办呢?既然是帮业务部门找对象,那就把业务部门找来,你家啥家底亮一亮,有啥标准聊一聊我们帮你把把脉,要黑的白的胖的瘦的高的矮的,是要上厅堂还是要下厨房,要帮你出活的还是听话的,得把他们的需要说明白,咱一起讨论探讨,说不明白举个例子也行,找个身边的样本也行,慢慢的把我们要找的人勾勒出来。这个沟通动作很关键,就像开车一样,宁停三分不抢一秒,磨刀不误砍柴工。

作为HR,我们与业务部门的思维差异在哪里呢?关键在于思考问题的方向性,业务部门永远是向外思考,HR部门永远是向内思考。举个例子,招聘工作,业务部门都是内部无法找到合适的人来干这个事情的时候,才会提出需求,从外面找人干这个活,HR部门都是接单后负责内部寻找,在外部寻找,就会有差异。

好像违背了招聘原则,这里更多是思维,与招聘渠道内外的优先顺序并不矛盾。这里沟通的结论和输出结果,尤其是高绩效人才身上具备的特点,这些人背后的信息所构成的内容,就是人才画像,也就是定义和描述关键人才。

一、WHO?哪些岗位适合做人才画像呢?

  1. 同一职位,很多任职者的岗位,例如产品经理等;
  2. 关键岗位,特别是管理岗位,如销售团队的Leader、事业部负责人等;
  3. 特殊类的岗位,例如管培生、合伙人等。

二、HOW?WHAT? 怎么画?画什么?

  1. 聚焦岗位候选人背后的关键信息。可以职位说明中提出,也可以从现有高绩效员工身上提炼。对工作内容及岗位需求的分析;对岗位、部门和组织结构的分析;对工作主体员工的分析;总结相关部门关键人物的需求和偏好……提取关键要素。例如:我们要给我们现有省区销售leader做人才画像,从各产业条线50多个省区主管中,选出前20%表现最优异的员工,包括近2-3年的历史数据,从数据中提炼出关键信息,总结他们显性的共同规律,就可以作为我们人才画像的内容使用。如大专学历,北方人,男性,来自山区贫困家庭,5年以上工作经验等。
  2. 关键能力画像。通过高绩效员工的能力模型、人才测评结果来进行画像,并且最好结合2-3年的数据结果,进行高绩效员工的能力项目或能力排序。如果暂时没有能力模型怎么办?可以采用头脑风暴或团队共创,提炼出岗位大家都认同的高绩效能力项目,选出前5位的项目就可以用了,根据岗位的需要也可以迭代就可以了,不一定一蹴而就。比如我们的商务代表就需要具备高效沟通、积极主动、引导销售机会、建立信任、谈判能力等。
  3. 关键行为事件画像。知识和技能是投入,行为是转化中介,才能产生高绩效结果。根据高绩效员工的过往行为数据或行为信息,来进行人才画像。可以通过访谈、调研、事件复盘等方法提取典型行为,通过归纳总结,来定义这些关键人才的长相。

 

 

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作者: 彼稷

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