考核是什么？是否随着的时代的变化而变化，我们想答案是肯定的，因为不是从来就有考核这一回事情的。随着分工的产生而有了考核，随着分工的消失而消失。考核要从组织管理入手，在推行各种考核办法，想以绩效管理激发员工的积极性。目前有哪些常用的绩效管理工具，它们之间有什么异同，企业如何选择适合自己的绩效管理工具呢？

一 、当前的主流绩效管理工具

当前，绩效管理以KPI、BSC为主流，通过管控和利益杠杆驱动员工实现目标，这种方法，以提高经营管理活动的效率为目标，以量化指标、强制正态分布、结果和绩效考核强相关为主要特征。

在工业化时代，效率、标准对企业更加重要的经营环境中，确实取得了辉煌的成就，比如众所周知的GE杰克∙韦尔奇创造的活力曲线。但随着时间的推移，我们出现了认认真真走形式的组织现象。比如老板经常说：公司业绩不好，为啥各个都优秀；管理者经常说：月底烦死了，填写一堆表格，还要谈话；HR经常说：唉，催了多少遍，就是交不上来；员工经常说：反正A也就一个，也不会拿C。为什么会出现这些抱怨呢？

追本溯源无非是以下几个原因：一是绩效管理脱离业务战略。绩效管理是战略的执行过程，如果脱离战略，为了绩效而绩效，索尼的下场就是一个例证，企业明明是创新型企业，却一味的追求短期结果与效率；二是片面追求公平和量化。绩效管理本来就做不到绝对公平，反而会为了追求公平和评价的量化，花费更多力气去定指标、监控完成情况，浪费资源；三是重视指标，忽略过程。给员工定了指标之后，却没有任何培训、辅导、反馈，没有告诉他们如何完成，没有任何资源，这种绩效管理仅流于形式。四是奖金脱节。绩效体系本身设计得挺好，但如果发奖金还是老板一句话，那么员工必定会在老板面前进行表演，不会有人埋头完成指标；五是跟员工发展脱节。绩效管理绝对不是给员工挂上指标、评完绩效、发完奖金就结束了。不然员工第二年还是之前的绩效，不会有任何改变，好的还是好，差的不会变，要帮助员工分析原因，为什么没做好，是资源没有，还是能力缺失，缺失的能力怎么补？有没有提供培训和辅导？员工未来怎么发展？

绩效管理究其本质，是在完成目标的过程中对员工的能力和行为持续不断的反馈，促进组织和员工共同成长。而忽视企业及员工的成长，这是与绩效管理目背道而驰了。KPI简单的把绩效和企业的成长画上了等号，但企业经营远比所有单项绩效数据复杂得多。当企业的管理开始迷信于某个单一化指标时，也就意味着组织陷入了僵化。