人力资源老鸟 六大模块 KPI绩效考核,评价个人价值

KPI绩效考核,评价个人价值

这个环节包括“年中综合评价”、“中期述职报告”和“年终综合评价”。

“评价”不同于“考核”:考核是检验“人的工作”是否到达“预期的绩效目标”,考核工作“对事不对人”,并不深究人的功过是非以及主观动机和内在原因;评价是分析和判断“工作者”或“工作中的人”是否发挥出应有的作用,目的是要促进每个人更好地在职务工作上作出贡献,使职务工作应有的价值发挥出来。

 

第一,年中综合评价,大约需要一周时间。

管理者需要从5~10位相关人员那里采集信息或反馈意见;必要时,可以组织小范围的研讨,弄清楚事实真相,对下属作出客观公正的评价。

围绕着三方面进行:

首先,对下属是否完成了目标任务作出评价;其次,对下属的成长目标完成情况作出评价,明确下属在“提高技能、增长知识和改进行为”上是否取得了进步;最后,对下属的贡献和价值作出评价,评价要点可以依据企业客观需要而定。

朗讯公司的评价要点是“高绩效行为”的特征,诸如“全球发展意识,关注结果,关注顾客和竞争对手,关注速度、开放度和包容性,维护或领导团队”。管理者需要按照“综合评价表”,把三方面的评价结果综合起来,采用“聚类”的方法,最终给出一个“评价档次”。上司的评价基于主观判断,评价结果必然是仁者见仁,智者见智,不可能量化、精准或科学。海尔公司分为三个档次,即“优秀、合格和不合格”。华为公司分为5个档次,即“卓越、优秀、良好、合格和不合格”或“S、A、B、C、D”。这样做,模糊一些,反倒客观、公正,容易被接受和认可。

评价档次和评价意见,包括理由和依据,必须如实反馈给下属本人。下属有权提出申诉,由更高一级的上司作出裁决、调整或维持评价结果。最终的评价结果,要尽可能获得下属的认可,激励下属努力工作,保持学习和成长的热情。管理者上司以及高一级上司是“合法的评价者”,其他人员无权作出评价。

这种合法性的基础是:上司与下属的“连带责任”关系。不能把下属、同僚、经销商、客户和其他相关人员的反馈意见当做对“被评价者”的一种评价。比如,韦尔奇领导下的GE公司人力资源管理部门,每年要对5%~8%的要职要员进行调查,调查他们是如何取得绩效的,包括工作思路、计划方案、策略举措、行为方式、实际成效和关键事项。

在这过程中,人力资源管理部门不是“评价者”,不能对事实和数据添加任何主观判断、意见或评论,一切让事实说话;所收集资料必须经过当事人确认和签字,才能提交给企业管理当局;由高层领导对要职要员进行评价。

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作者: 彼稷

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