人力资源老鸟 六大模块 KPI绩效考核,纠正工作偏差

KPI绩效考核,纠正工作偏差

纠偏的绩效考核的关键,因为偏差的产生就是关键业绩指标没有达成的表现。这个环节贯穿于整个工作年度,由上司持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况,不间断地进行检查:发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏,确保整体协同的有效性,确保每个员工如期完成任务。

 

第一,检查落实情况。

诸多企业或老板,把经营上的成功误解为组织的成功,把经营一种关系或资源的能力误解为管理能力;不知“组织与管理”为何物,以为企业就是“大卖场”,以为员工就是交易伙伴,企业和员工的关系就是“交易关系”;以为只要明确“绩效指标和利益分配”,内部交易就算成立,剩下的事情就是等待结果。依据考核结果论功行赏或奖勤罚懒、优胜劣汰,结果使“绩效考核”成为最不受欢迎、最无效的管理工具。

企业必须把“绩效指标”作为检测标准,而不是内部的买卖合同条款,必须把“绩效考核”作为管理者的一项责任,而不是驱使下属工作的手段,更不是赏罚予夺的权力。每个管理者必须承担起这项监督检查的责任,站在全局立场上,充分认识绩效指标体系的含义,把握指标背后的整体协同关系;

依据绩效指标以及制度规定的检查事项和检查方式,不折不扣地检查下属的工作状态和实际结果,发现问题,纠正偏差。企业必须明确上司和下属之间的连带责任关系,促进管理者承担监督检查的责任。

如果一项工作没做到位,或一件事情发生差错,则是下属的责任;如果不能发现并纠正偏差,或影响职务之间或部门之间的协同,或导致下属绩效目标不能按时完成,则是上司的责任。

换言之,管理者的责任和存在价值,就是维系整体协同的有效性,就是帮助下属弥补过失、完成任务、达到预期的绩效目标。

海尔和华为公司的做法如出一辙。下属没有完成绩效目标,追究上司的责任;造成系统失效,罢免上司的职务,通常是一免到底。

韦尔奇的做法是:完不成绩效目标扣除经理人或主管的奖金。管理者必须非常勤政,必须不断地检查、落实,再检查、再落实,直至实现最终的绩效目标。

企业必须责成管理者如实记录过失事件和意外事件,以及纠偏方案、计划和过程;并建立严格的监察和经营审计制度,对管理者加强监督和审查。只有这样,才能打通管理职能的“任督二脉”,才能避免管理阶层的平庸和不作为。企业应该把“绩效考核”和“贡献评价”两者分开来,以便缩短考核周期,或增加考核的频度。

海尔和蒙牛公司对基层员工的考核是一天一个周期,所谓“日结日清,日清日高”。思科对一线营销业务人员的考核间隔时间是一周,他们认为业务人员的考核或检查间隔时间超过一周,一旦发生偏差,损失就难以弥补和挽回。

每个管理者可以依据实际情况和客观需要,按照实现最终绩效目标的要求,设定每次考核的重点和细项。诸多企业把“绩效考核”与“贡献评价”混为一谈,致使绩效考核指标,无法集中于可量化的“系统控制事项”上,无法借助于技术手段排除主观判断因素的干扰,对关键事项或工作结果,进行高频度的检验,所谓“不可量化就不可考核”。

思科公司对业务人员的“绩效考核指标”只有一项,即“费用”和“收入”之比。应该指出,用于检验系统受控状态的“表层特征量”,无法可靠地判断一个人的价值和贡献。一个人的实际价值或综合贡献,往往需要上司和下属在对等合作的基础上,依据“个人成长的要求”和“企业发展的理由”,作出中肯的分析和判断。

本文来自网络,不代表人力资源老鸟立场,转载请注明出处。

作者: 彼稷

上一篇
下一篇

发表评论

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注

联系我们

联系我们

在线咨询: QQ交谈

邮箱: 79895661@qq.com

工作时间:周一至周五,9:00-17:00,节假日休息
关注微信
微信扫一扫关注我们

微信扫一扫关注我们

关注微博
返回顶部