人力资源老鸟 人资制度 人力资源培训的一般流程

人力资源培训的一般流程

工作效率

Ⅰ:知道怎样有效工作且实际工作有效。假设事实表明员工知道如何有效工作并付诸行动,这属于绩优且能力较高的情况,因此应该任其行事,不要随便干预,或对他们进行不必要的培训。

Ⅱ:不知怎样有效工作但是实际工作有效。这种情况是非常少见的,但是员工凭直觉做好工作就会有这种情况。在此种情况下,通常先不干预为好,以避免引起不利于工作开展的局面。在条件具备时,可以给与一定时间的培训,使他们直觉或经验上升到理论高度,且变成自觉行为。

Ⅲ:不知怎样有效工作且实际工作无效。最需要培训,已达到完成工作的各项标准。 Ⅳ:知道怎样工作但实际工作无效。解决此类问题,不需要通过培训,而因通过管理决策、组织变革解决。

 

三、培训需求分析

3.1组织分析

1、组织运营目标分析 员工培训当与组织的营运目标、经营理念相结合,培训才不会偏离方向,造成训而无用。

培训本身不是万能的,须通过之上而下的方针指导,才能使接受培训的员工符合组织的需要,让培训产生最大的效益,帮助组织达成营运目标。这就需要在安排培训计划时,必须考虑组织的短、中、长期经营计划与目标,组织的未来发展方向和组织的经营理念与企业文化、社会经济环境、发展趋势等。

2、人力资源规划分析 公司的发展和营运目标决定了公司对人力资源、种类数量和质量的需求。从人力资源的

角度要求组织内人员能力水平必须满足公司营运和发展的需要。 3、组织的效率分析

组织对效率,如劳动生产率、投入产出比、产品质量、利润、日常管理等有着具体的要求和标准,没有达到或不能达成效率要求的,应考虑通过培训解决。同时,这些标准也是培训效果的评价指标。

3.2工作分析

1、岗位(职务)说明书:这类分析将明确地说明每个岗位的主要工作职责、能力要求和 其他对人员的素质要求;

2、通过工作分析使员工了解某个岗位(某项职务)对于承担人的最低要求是什么。显然, 没有满足工作要求或职务职能标准的最低要求,就必须接受培训;

3、工作分析的结果以工作说明书的形式准确、规范地表达出来,以作为相应的培训标 准;

4、工作规范、程序对相应岗位人员的要求;

5、新工作项目对岗位人员的要求。

3.3员工分析

1、分析员工的能力、素质和技能,考察评价员工是否达到了工作职位或每项工作的要 求,以及其能力、素质和技能达到了什么样的水平;

2、通过人员需求分析,考察员工潜能和发展方向,以便通过准确、及时的培训使公司 的人力资源得到合理的利用和发挥;

3、如果员工的工作绩效不能达到公司提出的标准,就存在着某种对培训的需求。

 

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作者: 小胖鱼

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