工作效率

Ⅰ：知道怎样有效工作且实际工作有效。假设事实表明员工知道如何有效工作并付诸行动，这属于绩优且能力较高的情况，因此应该任其行事，不要随便干预，或对他们进行不必要的培训。

Ⅱ：不知怎样有效工作但是实际工作有效。这种情况是非常少见的，但是员工凭直觉做好工作就会有这种情况。在此种情况下，通常先不干预为好，以避免引起不利于工作开展的局面。在条件具备时，可以给与一定时间的培训，使他们直觉或经验上升到理论高度，且变成自觉行为。

Ⅲ：不知怎样有效工作且实际工作无效。最需要培训，已达到完成工作的各项标准。 Ⅳ：知道怎样工作但实际工作无效。解决此类问题，不需要通过培训，而因通过管理决策、组织变革解决。

三、培训需求分析

3.1组织分析

1、组织运营目标分析 员工培训当与组织的营运目标、经营理念相结合，培训才不会偏离方向，造成训而无用。

培训本身不是万能的，须通过之上而下的方针指导，才能使接受培训的员工符合组织的需要，让培训产生最大的效益，帮助组织达成营运目标。这就需要在安排培训计划时，必须考虑组织的短、中、长期经营计划与目标，组织的未来发展方向和组织的经营理念与企业文化、社会经济环境、发展趋势等。

2、人力资源规划分析 公司的发展和营运目标决定了公司对人力资源、种类数量和质量的需求。从人力资源的

角度要求组织内人员能力水平必须满足公司营运和发展的需要。 3、组织的效率分析

组织对效率，如劳动生产率、投入产出比、产品质量、利润、日常管理等有着具体的要求和标准，没有达到或不能达成效率要求的，应考虑通过培训解决。同时，这些标准也是培训效果的评价指标。

3．2工作分析

1、岗位(职务)说明书：这类分析将明确地说明每个岗位的主要工作职责、能力要求和 其他对人员的素质要求；

2、通过工作分析使员工了解某个岗位(某项职务)对于承担人的最低要求是什么。显然， 没有满足工作要求或职务职能标准的最低要求，就必须接受培训；

3、工作分析的结果以工作说明书的形式准确、规范地表达出来，以作为相应的培训标 准；

4、工作规范、程序对相应岗位人员的要求；

5、新工作项目对岗位人员的要求。

3．3员工分析

1、分析员工的能力、素质和技能，考察评价员工是否达到了工作职位或每项工作的要 求，以及其能力、素质和技能达到了什么样的水平；

2、通过人员需求分析，考察员工潜能和发展方向，以便通过准确、及时的培训使公司 的人力资源得到合理的利用和发挥；

3、如果员工的工作绩效不能达到公司提出的标准，就存在着某种对培训的需求。